[Tribune] Gouvernance du SI : l’art subtil de la « planification agile »
La planification agile a tout d’un oxymore. C’est pourtant tout l’équilibre que doivent trouver et maintenir les directions informatiques des entreprises : au même titre que les métiers. Pour Robert Raiola, Chief Marketing Officer de MEGA International, il s’agit à la fois de définir une stratégie et de s’y conformer, tout en se laissant l’opportunité de la faire évoluer au gré des évolutions du marché. Et c’est main dans la main que métiers et IT ont le plus de chances de réussir.
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Robert Raiola, Chief Marketing Officer de MEGA International[/caption]
Aujourd’hui, si de plus en plus de DSI ont intégré les comités de direction, la pratique est encore loin d’être systématique. Résultat : un système d’information en décalage avec les projections métiers, un département IT manquant de réactivité et des métiers frustrés.
Car pour la DSI, se projeter et planifier de manière proactive les évolutions nécessaires du système d’information ne peut se faire qu’en conformité avec la stratégie de l’entreprise et celle des métiers, tout en restant à l’écoute des évolutions constantes du marché. De cette façon, la planification stratégique de l’IT qui soutient les objectifs métiers est à la fois efficace et flexible - pour des métiers qui le sont tout autant.
Quatre étapes clés de la mise en place d’une planification stratégique performante et agile
- Planifier les capacités métiers
Une stratégie a pour objectif de donner un cap et d’identifier un but à atteindre, généralement relativement lointain. Pour y parvenir, au-delà de la vision, il s’agit de mettre en œuvre un certain nombre de tactiques, menant à des objectifs ou des étapes de transformation. Lesquels, pour être atteints, nécessitent des capacités métiers spécifiques existantes, à créer ou encore à fusionner.
La cartographie des capacités métiers de l’organisation et de leurs besoins d’évolutions, est généralement réalisée par l’architecte d’entreprise associé aux équipes métiers. Ce qui amène, dans un second temps, à élaborer un schéma directeur qui traduit concrètement en capacités métiers les objectifs de transformation de l’entreprise, en d’autres mots sa stratégie.
- Pour définir l’architecture IT, ll s’agit ici de commencer par cartographier l'environnement IT existant, puis de développer l’architecture IT cible en fonction des capacités métiers planifiées. L’architecture cible évolue en fonction des capacités métiers planifiées, à mesure que les besoins métiers changent.
Lorsque l’architecture informatique cible a été déterminée, une analyse d’écart permet de déterminer les évolutions nécessaires, et d’anticiper les projets IT correspondants.
Pour assurer une approche globale, les différentes équipes d’architecture (architecture d'entreprise, architecture de systèmes et architecture de solution) doivent collaborer pour concevoir l'architecture cible.
- Gérer un portefeuille de projets de transformation
Afin d’évaluer et de prioriser les projets IT identifiés, il est nécessaire de les définir de manière détaillée. Il convient dans ce cas de décrire un « business case » qui explique la raison pour laquelle le projet doit être réalisé, comment il soutient les objectifs métiers, les coûts associés, le calendrier de mise en œuvre et les risques éventuels associés. L’évaluation et la hiérarchisation des priorités doit ensuite se faire en fonction des critères définis et de leur alignement avec les objectifs métiers.
L’utilisation d’un référentiel commun qui permet de relier les projets aux capacités métier, aux processus et aux ressources IT facilite l’exécution des analyses d'impact sur l'architecture IT actuelle. Pour prioriser la meilleure combinaison de projets, une analyse de scénarios de transformation combinant plusieurs projets peut également être effectuée.
- Créer une feuille de route IT adaptée aux évolutions des métiers
Les projets qui ont été priorisés sont ensuite placés dans un calendrier, formant ainsi la feuille de route IT. Grâce à cette feuille de route, les directions IT disposent d’une vue complète et claire des projets à venir, et peuvent ainsi planifier leurs ressources et budgets en conséquence. Elle contribue également à resserrer le lien entre la stratégie et l'exécution des projets, tout en accompagnant la stratégie métier en évolution constante.
Au fur et à mesure de leur exécution, les projets sont évalués grâce à des indicateurs de performance préalablement définis. En cas de changement de direction stratégique, l’impact sur les projets peut être facilement évalué et la feuille de route rapidement ajustée.
Tout est une question d’équilibre entre agilité et gouvernance, en ajustant constamment la feuille de route sans jamais perdre de vue la stratégie à long terme de l’entreprise.
