Carl Azoury, Zenika : garder ses convictions, changer ses méthodes

Si c'était à refaire, il reprendrait le même chemin. Lorsque je l’interroge sur ses vingt années d’entrepreneuriat, mon interlocuteur accueille les réussites et les difficultés dans un même mouvement. Une autre suite de décisions aurait pu conduire à un autre résultat. C’est précisément ce que Carl Azoury redoute : aboutir ailleurs que dans cette entreprise dont il est aujourd’hui fier. « Je suis très fier de l’entreprise, très fier des gens. » me dit-il.

J’y reconnais un sentiment d’entrepreneur. On tient à ce que les épreuves, les rencontres et les choix successifs ont rendu possible. L’histoire a produit bien davantage qu’un chiffre d’affaires : des personnes ont progressé, des relations se sont nouées, une façon de travailler s’est installée. Cet attachement laisse pourtant toute sa place à la lucidité. Au cours de notre échange, le fondateur de Zenika revient sur une transformation commerciale qu’il aurait souhaité engager plus tôt. Il parle aussi des questions de ses équipes face à l’IA et de l’avenir des jeunes dans un marché qui réclame de l’expérience. La suite exige de changer. La difficulté consiste à savoir ce qui mérite de durer.

Une entreprise née du plaisir d’exercer un métier

Avant la direction d’entreprise, il y a eu dix années de développement, en Smalltalk puis en Java. Des problèmes à résoudre, des responsabilités techniques, des collègues auprès desquels apprendre. L’envie d’entreprendre s’est formée dans cette pratique quotidienne. En 2006, la création de Zenika donne corps à une idée simple : offrir aux consultants un environnement où ils puissent être considérés, approfondir leur expertise et prendre plaisir à leur métier.

Un épisode raconte cette ambition mieux qu’une déclaration de valeurs. En 2011, l’entreprise compte une quarantaine de personnes lorsqu’elle organise la conférence What’s Next au Grand Rex. Un millier de participants viennent écouter, notamment, des créateurs de projets open source invités de l’étranger. À cette échelle, consacrer autant d’énergie à réunir une communauté dit quelque chose des priorités. Le savoir circule. Les praticiens se rencontrent. La réputation de l’entreprise se construit dans ces échanges.

Quinze ans plus tard, Zenika rassemble environ 600 personnes. Le projet a changé de dimension. Son dirigeant reste particulièrement fier des trajectoires qu’il a rendues possibles : des débutants devenus des références, des consultants reconnus pour leurs contributions, des équipes dont les clients recommandent le travail. Cette réputation a longtemps porté la croissance. Il a fallu apprendre à lui donner un autre prolongement commercial.

Le savoir-faire à l’épreuve du marché

L’année 2025 marque un passage difficile : le groupe communique un chiffre d’affaires de 57 millions d’euros, contre 61 millions en 2024. Pour 2026, il prévoit une croissance de 10 % et 120 recrutements. Avec le recul, la transformation commerciale aurait gagné à démarrer six mois plus tôt, estime le dirigeant. Elle aurait probablement atténué les difficultés du premier semestre. Le changement a demandé deux à trois ans : comprendre plus finement le métier du client, construire une proposition, mobiliser plusieurs compétences et prendre en charge des projets plus complets.

Certains commerciaux ont évolué avec cette demande. D’autres ont choisi de poursuivre ailleurs leur activité historique. L’entreprise a dû apprendre une nouvelle manière de présenter ce qu’elle savait faire. Le passage de l’expert individuel à l’équipe projet change en effet la relation. Zenika organise le collectif, porte la méthode et pilote les arbitrages avec le client. Le budget et le périmètre sont cadrés ; les priorités évoluent au fil des réalisations. La facturation peut rester à la journée. La transformation d’une ESN commence dans la responsabilité qu’elle accepte de prendre. Elle se vérifie lorsque le client lui confie davantage parce qu’il a éprouvé sa capacité à mener un travail. Il livre un exemple : un projet de 500 000 euros a contribué à développer une relation devenue un compte de plusieurs millions. L’expertise a ouvert la porte. L’organisation et l’exécution ont permis d’élargir l’engagement.

L’IA rend cette évolution encore plus sensible. Certains clients avaient demandé une baisse des tarifs journaliers lorsque les consultants utilisaient ces outils, me rapporte-t-il. Les équipes avaient développé leurs compétences ; les acheteurs voulaient bénéficier de leur efficacité accrue. Derrière la négociation apparaît une question essentielle : à quelle échelle mesure-t-on le progrès ? Son raisonnement embrasse toute la chaîne logicielle : concevoir, développer, intégrer, exploiter, maintenir. L’accélération de la production de code prend sa valeur dans cet ensemble. Pour les grands groupes, il retient actuellement une cible de 10 à 15 % de gains de productivité sur le cycle complet de développement logiciel (SDLC), en intégrant les contraintes de qualité et de coût. Une hypothèse de travail, à apprécier selon les contextes.

J’entends ici le développeur devenu dirigeant : l’outil gagne en puissance, et le métier d’ingénieur retrouve toute son étendue. Comprendre le problème, choisir une réponse, vérifier qu’elle fonctionne et permettre à d’autres de la faire vivre.

Les seniors de demain débutent aujourd’hui

Cette transformation soulève une question plus discrète, pourtant décisive : où les jeunes vont-ils acquérir leur expérience ? Les clients privilégient davantage les profils expérimentés, observe-t-il. Or les professionnels qu’ils recherchent ont eux-mêmes commencé quelque part. Quelqu’un leur a confié une tâche, consacré du temps, donné la possibilité de se tromper et de progresser.

Le développement des équipes projet apporte une réponse : intégrer des juniors auprès de seniors, leur confier un travail réel et accompagner leur autonomie. Une évolution commerciale devient ainsi un moyen de préserver la transmission. C’est l’un des enseignements que je retiens de ma rencontre avec Carl Azoury : la manière de vendre le travail façonne aussi la capacité à préparer la relève.

Cette possibilité de progression concerne également les fonctions commerciales et managériales. Il me donne un exemple. Marie Viley rejoint l’agence de Nantes en 2017, dans le recrutement et le conseil RGPD. Elle devient ingénieure d’affaires, puis manager, avant d’en prendre la direction en mars 2025, avec une équipe de 60 personnes. Huit années durant lesquelles son rôle s’est élargi avec l’entreprise. Pour soutenir ces parcours, le management de proximité repose sur des consultants plus seniors, qui accompagnent chacun cinq à sept personnes. La transmission exige cette disponibilité concrète : une personne identifiable, du temps et une connaissance du métier exercé.

Elle demande aussi au dirigeant de continuer à apprendre. Les mentors ont compté dans son parcours. Les échanges avec d’autres entrepreneurs lui permettent encore de prendre du recul. Lorsqu’un confrère s’intéresse à l’actionnariat salarié, il partage à son tour les modalités mises en place chez Zenika. « Je lui ai tout envoyé. » me résume-t-il en souriant. La générosité du geste prolonge celle qui avait pu être partagée au Grand Rex : ce que l’on a appris peut devenir utile à d’autres.

Une culture forte engage aussi celui qui dirige

Au fil de ma conversation avec Carl est apparu une autre conséquence de cette culture d’experts : les collaborateurs interrogent les choix de leur entreprise. Certains comprennent les possibilités de l’IA tout en éprouvant un inconfort face à ses effets environnementaux et sociaux. Le sujet avait encore été discuté le matin de notre rencontre. Leur exigence professionnelle nourrit aussi leur questionnement. Une entreprise qui encourage le jugement doit faire une place à cette parole. Expliquer les usages, écouter les réserves, arbitrer : le travail de transformation passe par là.

Majoritaire au capital, le fondateur décrit pourtant une identité devenue collective. Les personnes qui ont rejoint Zenika l’ont façonnée. Elles y ont investi une part de leur parcours et attendent de retrouver leurs convictions dans les décisions prises. Le palier des mille collaborateurs est un cap. Il doit ouvrir l’accès à des projets plus importants et donner davantage de portée aux expertises. À cette échelle, préserver la proximité et les possibilités d’apprentissage devient une responsabilité d’organisation.

Je comprends alors mieux sa réponse sur le chemin qu’il referait. Il assume la somme des expériences qui a produit cette entreprise. Les difficultés appartiennent aussi à son histoire, et les enseignements qu’il en tire servent déjà à préparer la suite. Être attaché au résultat lui donne une raison supplémentaire de revoir ses méthodes. Carl Azoury voulait créer l’entreprise dans laquelle il aurait aimé travailler. Vingt ans plus tard, sa responsabilité est d’offrir aux autres la possibilité d’y construire leur propre histoire.