Comment les DSI musclent le pilotage de la résilience numérique

Comment continuer à répondre aux besoins immédiats tout en préparant l’entreprise aux ruptures technologiques de demain ? La question était au cœur de la soirée « What’s Next, CIO ? », organisée par Alliancy le 23 septembre au sein de la Maison des Centraliens. Une première étude, présentée au printemps, s’était consacrée aux transformations des directions des systèmes d’information qui utilisent l’IA dans leurs propres opération. Les travaux estivaux du programme d’Alliancy, se sont concentrés sur une autre préoccupation qui bouscule les organisation : comment piloter le présent tout en construisant la résilience du numérique sur le long terme ?

La rencontre a réuni une quarantaine de DSI autour de la restitution par Gérard Guinamand, Ecosystem Advisor Alliancy et leader du programme What’s Next CIO, de l’étude « Le pilotage du CIO sous tension : piloter le présent et construire la résilience du numérique », par le biais d’une table ronde réunissant plusieurs des dirigeants interrogés ces dernières semaines. Ainsi Valentine Ferréol (Linxens), Éric Audy (Enedis), Frédéric Tran Kiem (RTE), Stéphane Deux (Transdev), Christophe Huère (Thalès) et Paul-Emmanuel Caillard (Police Nationale) ont pu éclairer directement les témoignages avec lesquels ils avaient enrichi les travaux. Les discussions à table ont ensuite permis de prolonger les échanges autour des réalités propres à chacun et de faire réagir les autres organisations associées au diner-débat.

La résilience ne se résume plus à la robustesse du SI

Premier enseignement discuté lors de la soirée : la résilience ne peut plus être abordée comme le simple prolongement des dispositifs traditionnels de continuité informatique. Les plans de reprise et de continuité d’activité restent évidemment indispensables, mais ils ne répondent qu’à une partie du problème. Le concept de résilience introduit de son côté une dimension stratégique et de long terme, qui concerne aussi bien les choix technologiques, les dépendances aux fournisseurs, les compétences ou encore la capacité de l’entreprise à poursuivre son activité en cas de rupture. Une prise de hauteur qui implique donc pour les directeurs du numérique de pouvoir porter le sujet au bon niveau.

Les entretiens menés auprès des DSI font ressortir plusieurs déclencheurs de prise de conscience dans les organisation : une dépendance technologique et économique particulière qui provoque un choc, le contexte géopolitique récent, ou encore le cas de cyberattaques. La pression financière exercée par l’évolution des modèles économiques des fournisseurs est l’une des réalités les plus prégnantes, mais désormais la préoccupation de la « rupture algorithmique ». A mesure que les algorithmes s’intègrent dans les processus opérationnels, l’arrêt ou la modification des conditions d’accès à un service peut devenir un risque pour l’entreprise. De quoi mettre en évidence de nouvelles dépendances qui par le passé ont pu être sous-estimées.

La temporalité constitue dans ce contexte une difficulté bien marquée, comme l’ont souligné les invités lors de la soirée. Le CIO doit arbitrer entre les besoins du temps court – innovation, demandes des métiers, nouveaux projets – et des décisions dont les effets se mesureront sur plusieurs années. Or, avec l’IA, ce « temps long » tend lui-même à se raccourcir. Une technologie peut rapidement devenir structurante, tandis que les investissements, les contrats et les compétences nécessaires pour s’en affranchir demandent beaucoup plus de temps.

Le leadership du CIO remis au centre

Les témoignages lors de la table-ronde introductive de la soirée l’ont bien montré : l’enjeu de résilience oblige les CIO à porter davantage de sujets au niveau du Comex, notamment autour du choix des fournisseurs technologiques ou de la capacité à disposer d’alternatives activables.

Parmi les points soulignés par certains des intervenants : la montée de la part des solutions SaaS dans les budgets, qui réduit progressivement la marge de manœuvre disponible pour financer l’innovation. Pour certaines entreprises, le sujet de la dépendance aux éditeurs est devenu un enjeu stratégique qui implique la mise en place d’un programme spécifique visant notamment à identifier suffisamment en amont des alternatives à certaines solutions critiques. Pour une entreprise international, cela va jusqu’à mobiliser les différents pays concernés, mais aussi les fonctions transverse finance et achats, amenant un dialogue clé avec le Comex sur un risque peu visible par le passé.

Cartographier les dépendances pour retrouver des marges de manœuvre

L’impératif de cartographier les dépendances a été un autre fil rouge de la soirée. Outre le fait de recenser quelles solutions sont utilisées, la compréhension des dépendances qu’elles créent et la capacité réelle de l’entreprise à s’en passer demande un travail de fond engageant. L’une des organisations témoin de l’enquête l’a bien résumé. Pour elle, cette démarche a conduit à construire une « heatmap » des dépendances technologiques et à rechercher systématiquement une seconde alternative pour les solutions jugées critiques. L’exercice permet à la fois de mesurer le niveau de risque, d’identifier les efforts nécessaires pour disposer d’une solution de repli et de faire monter les équipes en compétences sur ces alternatives. Il s’agit de poser la problématique à plat, en mettant noir sur blanc les conséquences possibles selon les choix (ou les non-choix).

Pour aller plus loin, plusieurs échanges autour des tables ont porté sur la difficulté pour les DSI de négocier individuellement avec des acteurs devenus incontournables. La question de la capacité à construire des alliances entre entreprises, à mutualiser certaines réflexions ou à diversifier les écosystèmes apparaît comme un prolongement naturel de la recherche de résilience, vue sous l’angle spécifique de la relation fournisseur.

Ne plus opposer temps court et temps long

Comme l’a résumé Gérard Guinamand le 23 septembre, l’étude menée dans le cas du programme « What’s Next, CIO ? » identifie plusieurs grandes dimensions pour piloter la résilience : le leadership, la gouvernance, la gestion des risques, les investissements et les compétences, ainsi que la gestion de l’écosystème de partenaires. En ce sens, la recherche de résilience par le CIO invite à rapprocher la gouvernance du SI de celle de l’entreprise dans sa globalité. D’autant que les réponses ne sont pas uniformes. Les témoignages réunies montrent qu’au-delà des bonnes pratiques, il n’existe évidemment pas de modèle unique de résilience à appliquer.

Quant à l’IA, sujet incontournable pour 2026 et les mois encore à venir, elle constitue à la fois un nouveau facteur de dépendance et un accélérateur des transformations déjà à l’œuvre. Les participants à la soirée l’ont tous bien rappelé : les modèles évoluent rapidement, leurs conditions d’utilisation changent et leurs coûts peuvent devenir difficiles à anticiper. Dans les discussions, l’exemple de la facturation à l’usage ou aux tokens a notamment illustré la difficulté à établir un cadre économique stable pour des technologies encore au stade de la gestation, par rapport à ce qu’elles pourraient devenir.

Une situation qui rend d’autant plus critique cette capacité à articuler le présent et le futur. C’est pourquoi cette deuxième étude « What’s Next, CIO ? » met notamment en lumière un modèle de maturité pour se benchmarker et une première « to-do list » des actions que les CIO peuvent envisager à horizon 22027.  Entretemps, ils auront déjà pu profiter d’une première confrontation d’expériences entre pairs.