Cyril Vart (Fabernovel) : "les ESN doivent aller vers un modèle premium, plus transparent"

Cyril Vart, Executive Vice Président chez Fabernovel, a accepté de répondre à nos questions dans le cadre de notre dossier "Les ESN en mal de talents". L'occasion de préciser le secteur d'activité dans lequel Fabernovel opère et de délivrer une vision stratégique du business model des ESN de demain.

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"Pour nous, les ESN doivent aller vers un modèle premium, plus transparent pour le client et donc aligné avec ses intérêts." Cyril Vart, Executive Vice Président chez Fabernovel.[/caption]

Alliancy, le mag : Fabernovel est une entreprise qui à la fois propose des services numériques mais aussi participe à la création de produits innovants. En quoi votre business model vous différencie des ESN traditionnelles ?

Cyril Vart : Contrairement aux ESN, notre modèle repose sur l’agrégation dans un même collectif des différents « corps de métier » de l’innovation , qui travaillent ensemble au quotidien. Depuis 2003, nous avons ainsi rassemblé des profils de designers, d’analystes, de développeurs, de spécialistes marketing…

La principale conséquence pour le business model, est que dans notre approche, créer de la valeur pour le client n’implique pas d’opérer chez le client. Nos talents ont besoin de l’émulation des pairs pour développer et maintenir à l’état de l’art de nouvelles compétences - celles justement que nos clients viennent chercher quand ils font appel à nous.

Autre spécificité de notre business model : accompagner les grandes organisations dans leur transformation, c’est faire en sorte qu’elle regagne leur autonomie dans la nouvelle ère de l’économie numérique. Nos projets n’ont donc pas pour but de mettre nos clients en situation de dépendance.

Considérez-vous être dans un rapport de concurrence ou de cohabitation avec les ESN traditionnelles ?

Cyril Vart : Nous sommes clairement dans un rapport de concurrence. Nous sommes une talent company, une organisation nouvelle, qui réunit les meilleurs talents et conditions pour accompagner les organisations afin qu'elles deviennent des leaders de leur industrie, de l'élaboration de leur vision stratégique, à la création et la mise sur le marché de nouveaux produits et services qui impactent des millions d'utilisateurs. Nous proposons donc un modèle alternatif et différent. Nous offrons une “squad” de talents, nous livrons et transmettons nos compétences, pour rendre nos clients autonomes et indépendants.

Selon vous, sur quels business model les ESN doivent-elles se reposer pour s’adapter au marché ?

Cyril Vart : Pour nous, les ESN doivent aller vers un modèle premium, plus transparent pour le client et donc aligné avec ses intérêts. En un mot, il faut sortir du modèle “du volume low-cost en régie pour créer une force de production “premium” (data, dev, archi…) sans voir nos talents partir aux Etats-Unis ou en Asie… et y rester. Le business model des ESN doit devenir celui des BCG, McKinsey ou Palantir : des talents premium.

Quels secteurs sont les plus prometteurs ? Qu’est-ce qui va façonner le monde de l’entreprise de demain ?

Cyril Vart : Trois domaines nous paraissent particulièrement importants. Le premier est celui de l’inclusivité et de la RSE, pour que le numérique profite à tous, utilisateurs comme collaborateurs, et apporte sa contribution aux grands enjeux de société - notamment le changement climatique. Le second est celui du futur du travail et des organisations, qui doit justement s'articuler avec ces enjeux pour retrouver du sens, de la créativité et de l’efficacité dans nos manières de faire ensemble. Et pour finir l’automatisation qui, en particulier grâce à l’intelligence artificielle, permet d’affranchir les collaborateurs des tâches à faible valeur ajoutée pour mieux se concentrer sur les problèmes importants et complexes.

Comment appréhendez-vous la prééminence des GAFAM sur les projets de transformation (cloud, outils collaboratifs…) ? Quel est votre positionnement stratégique sur ce sujet ?

Cyril Vart : Nos talents sont issus de la troisième révolution industrielle, ils sont nourris des risques et des opportunités que présentent la nouvelle économie. Nos convictions et notre recul en la matière sont une grille de lecture et d’analyse singulière que nous partageons avec nos clients.

Notre étoile polaire, c’est le contexte et les enjeux de nos clients pour leur apporter les meilleures solutions possibles, et non notre positionnement vis-à-vis des GAFAM. En fonction du projet, ils peuvent être des concurrents, des fournisseurs de services stratégiques (difficile par exemple de penser une stratégie marketing en ligne en évitant Google ou Facebook) ou des briques technologiques parmi d’autres…

Notre plus-value, c’est d’aider nos clients à comprendre le paysage du numérique, et notamment des GAFAM bien sûr, pour identifier les opportunités et éviter les faux pas. C’est d’ailleurs pourquoi nous réalisons nos études Gafanomics accessibles à tous - Slack pour la dernière en date - qui contribuent la lisibilité et à l’accessibilité de la révolution numérique et des grandes transformations.