"La création de la DSI de Domitys a répondu à un besoin de structuration d’un système d’information trop hétérogène"

La création de la DSI de Domitys est récente : qu’est-ce qui a provoqué cette nouvelle organisation IT ?

Au départ, Domitys s’est développée au travers de son activité de construction et de promotion immobilière, mais cette période s’achève et l’entreprise exploite aujourd’hui près de 220 résidences services seniors. Elles sont réparties sur l’ensemble du territoire, avec un peu moins de 5 000 collaborateurs, majoritairement sur le terrain dans les établissements eux-mêmes. Pendant la phase initiale de promotion immobilière, entre 2000 et 2017, la structuration informatique ne s’est pas vraiment posée. Mais à mesure que le groupe a changé d’échelle et que l’activité s’est portée sur l’exploitation de ce parc de résidences, l’ancien modèle a montré ses limites. Le paysage applicatif était par exemple très morcelé, avec des solutions « posées » les unes à côté des autres. Et en interne, il n’y avait alors que deux collaborateurs informatiques.

Aujourd’hui, l’équipe a fortement grandi et compte une cinquantaine de personnes, avec encore des besoins de montée en compétence sur de nouveaux périmètres. Domitys s’appuie beaucoup depuis le début sur une logique de « faire faire », avec environ soixante prestataires en régie, sans compter les interventions au forfait. Cette configuration nous a apporté de la capacité pour réaliser les projets, mais elle a eu pour défaut également de favoriser un manque de cohésion globale et une connaissance du SI souvent détenue par des intervenants externes. Il fallait donc changer d’échelle, mais aussi de logique de fonctionnement. La création de la DSI a répondu à ce besoin de reprise en main, de cohérence et de structuration d’un système d’information devenu trop hétérogène pour accompagner durablement le développement de Domitys.

Vous êtes DSI depuis un an : qu’est-ce qui a le plus changé depuis ?

La première étape a été de dresser un état des lieux, qui a débouché sur un schéma directeur du SI. Très vite, les sujets n’ont pas seulement porté sur les outils. Les remontées des métiers ont mis en évidence des enjeux de processus et de silos organisationnels. C’est d’autant plus marqué chez Domitys que, historiquement, l’entreprise était focalisée sur la construction avant tout, et beaucoup moins sur la mise en cohérence de ses opérations et de son système d’information.

Nous avons aussi réalisé un état des lieux technologique. Il est apparu que les solutions et les partenaires choisis historiquement convenaient pour gérer 15 ou 20 résidences, mais pas réellement pour un nombre dix fois plus élevé. En parallèle, les attentes ont changé, notamment avec des exigences plus fortes de la gouvernance d’AG2R La Mondiale, auxquelles un grand nombre de prestataires historiques ne savaient pas répondre. Cela a conduit à faire évoluer l’organisation de la DSI pour transformer l’approche informatique au global, et pas seulement changer des outils à la marge.

Un autre changement important a consisté à regrouper les compétences et les pilotages qui existaient encore directement dans les pôles métiers. La DSI étant arrivée tardivement dans l’entreprise, il a fallu remettre tout le monde « au même endroit » pour garantir la cohérence, éviter des divergences dans les façons de transformer le SI et installer un véritable pilotage central. C’est désormais effectif depuis le début d’année. À cela s’est ajoutée une transformation rapide des modes de travail, avec l’introduction de pratiques ITSM et d’une méthode projet plus structurée.

Quels sont vos principaux projets pour les mois à venir ?

Nous avons abouti à onze projets-cibles pour les prochaines années, mais en 2026 l’effort se concentrera sur quatre priorités. Les deux premiers chantiers sont déjà engagés : la cybersécurité et le plan de reprise informatique. Ce sont des fondamentaux. Nous avons commencé très vite en 2025, avec un mouvement de convergence avec AG2R La Mondiale pour accélérer le déploiement de solutions opérationnelles déjà éprouvées chez eux, et cela va se poursuivre en 2026.

Le deuxième axe fort concerne la facturation électronique, qui est un sujet réglementaire appelé à nous occuper jusqu’en 2027. C’est un changement important pour une entreprise de notre taille.

Le troisième chantier porte quant à lui sur la mise en qualité de nos référentiels data. L’absence historique de SI réellement cohérent et l’existence de silos métiers ont empêché jusque-là l’émergence de logiques data transverses. Ce chantier est l’un des plus lourds, parce qu’il entraîne dans son sillage des sujets d’organisation et de clarification des responsabilités. Il faut construire une gouvernance data ad hoc là où elle n’existait pas vraiment par le passé. D’autant que l’IA renforce évidemment l’exigence de qualité de la donnée : on ne peut se dispenser de faire ce travail de fond.

Enfin, le quatrième axe pour les mois à venir est la refonte du CRM. Domitys a deux catégories de clients : les propriétaires d’appartements, qui achètent un produit financier ou meublé, et les seniors eux-mêmes, qui en sont locataires. Cela suppose un double référentiel et une connaissance client beaucoup plus fine que dans notre ancien modèle, centré sur la construction. Ce n’est pas juste faire de l’intendance. Nous devons réunifier les données clients et structurer davantage la démarche métier pour en tirer parti.

En termes d’operating model, de relation IT-métier, de plan de transformation de long terme... quels ont été les changements culturels les plus importants pour votre entreprise ?

Le schéma directeur du SI a joué un rôle de catalyseur et de révélateur. Au départ, on peut facilement croire que la problématique IT vient seulement des outils. En réalité, le questionnement va beaucoup plus loin : il touche à l’organisation, aux compétences et à la manière même dont l’entreprise se projette. Les métiers restent très absorbés par leur quotidien, mais comme nous repensons l’offre et la relation client, nous sommes amenés à réimaginer les parcours, les démarches et l’approche client. L’enjeu est de chercher de la modernité sans perdre ce qui fait notre valeur : la relation humaine.

Cela suppose une trajectoire de changement qui soit lisible pour tous. C’est un exercice exigeant pour les équipes IT, mais aussi pour les équipes métiers. Il faut aussi refondre certaines fonctions, côté RH, finance et au-delà, tout en préparant des usages plus avancés de type agentique. À ce stade, notre socle technologique n’est pas encore assez robuste pour aller dans cette direction à grande échelle. Nous devons donc avancer par étapes, avec une transformation très progressive, mais maîtrisée.

Le changement culturel touche également le partage des rôles. Nous étions longtemps dans une DSI très technique, avec des interlocuteurs métiers qui avaient eux-mêmes leurs relais IT. Progressivement, la DSI doit reprendre les rênes du régalien, donc de la transformation. Cela demande beaucoup de pédagogie, d’explications et de cadrage. Nous avons eu paradoxalement l’avantage d’être en retard sur certains sujets : cela nous a obligés à poser des bases claires de fonctionnement, à distinguer les budgets de run et de transformation, et à assumer une double dynamique, court terme et long terme. Nous devons à la fois répondre aux demandes du Comex pour avoir des calculs de retour sur investissement à court terme et être capable de présenter et de tenir une vision de la trajectoire qui va se dérouler pendant plusieurs années.

Quels sont vos choix et orientations en matière de résilience et de lutte contre les dépendances technologiques ?

Sur ce point, nous faisons le choix de nous aligner largement sur les orientations technologiques d’AG2R La Mondiale. L’union fait la force : cela nous permet d’aller plus vite, de contractualiser plus efficacement et de bénéficier d’un cadre plus robuste. Mais la question des dépendances reste entière. Sur les grands acteurs du marché, les GAFAM notamment, nous nous interrogeons fortement sur les rapports de force qu’ils peuvent nous imposer. Mais nous ne sommes pas dogmatiques : il faut être honnête et ne pas oublier qu’auparavant nous étions confrontés à une autre forme de dépendance, qui provenait du fait que nos prestataires, plus petits et locaux, pouvaient aussi ne pas être assez solides pour nous accompagner durablement. Le risque était différent mais il existait aussi.

Notre objectif n’est donc pas de recréer de nouvelles dépendances en sortant d’anciennes. Si les promesses de l’IA se confirment sur le delivery des solutions, elles pourront aussi déplacer le problème vers d’autres niveaux de dépendance. Je pense qu’à ce stade, il nous est possible de sortir de certaines dépendances éditeurs, mais pas de régler la question dans son ensemble. Ce que nous voulons éviter, c’est de confier une part trop importante de notre SI à un même prestataire. Sur les cinq à six prochaines années, la construction de notre résilience passera par la capacité à identifier et limiter les dépendances à venir, dans toute leur variété.

Le retour de ce sujet au cœur des préoccupations remet en lumière des questions que l’on avait parfois mises entre parenthèses dans les entreprises depuis des années. Au-delà du débat sur la « souveraineté numérique », notre ligne de conduite consiste donc à moderniser sans se fragiliser, à se transformer sans basculer dans une nouvelle forme de verrouillage technologique.