L'IA ne sauvera pas les acheteurs 

“Si on n'est pas à la table, on sera au menu.” La formule, lancée par Florence Baiget, directrice des achats du groupe Veolia, lors de l'événement HA360 le 7 octobre 2026, résume le paradoxe dans lequel se trouvent aujourd'hui les acheteurs. Sur le terrain, l'évolution de leur métier n'est plus une simple ambition théorique : elle est déjà à l'œuvre. Face à l'instabilité globale, la fonction achats s'est installée comme le système nerveux externe et la véritable vigie des instances dirigeantes. Au quotidien, elle capte les signaux faibles du marché : tensions géopolitiques, volatilité des prix, risques de rupture dans la chaîne d'approvisionnement. Elle en tire des scénarios prospectifs qui éclairent les arbitrages majeurs bien avant que les crises n'éclatent. 

Mais, malgré ce rôle d'éclaireur exercé au jour le jour, la reconnaissance peine à trouver sa place au sommet des organisations. Les directions achats restent sous-évaluées au regard de leur contribution réelle. Lors des conférences, les acheteurs rappellent, avec une pointe de lassitude, que l'accès aux comités exécutifs reste un parcours du combattant. Et regrettent de devoir trop souvent s'en remettre au seul directeur financier pour porter leurs dossiers. Si les données de l'observatoire HA360 indiquent que 59,4 % des directeurs achats sont désormais conviés au COMEX pour présenter leurs dossiers, cette invitation reste souvent ponctuelle et suspendue à la bonne volonté des dirigeants. Un déficit de considération qui irrite. Florence Baiget rappelle la règle du jeu pour faire bouger les lignes : “Ce n'est pas en frappant à la porte du COMEX qu'on va y rentrer, il faut faire partie de ses préoccupations.” 

Priorités cumulées et impératif de souveraineté 

Dans les faits, cette posture de vigie repose sur un empilement inédit de responsabilités. L'étude HA360 montre que l'optimisation des coûts demeure une priorité centrale pour 42,4 % des répondants, mais qu'elle coexiste désormais avec la gestion des risques fournisseurs pour 35,6 % d'entre eux, les achats durables et la RSE pour 28,8 %, sans oublier la sécurisation des approvisionnements. La fonction ne choisit plus ses combats : elle les cumule. Dans cette nouvelle équation, réduire les dépendances industrielles et technologiques devient un enjeu stratégique de premier plan. 

Pour Jean Bouverot, représentant du ministère des Armées, cette quête d'autonomie relève de l'intelligence économique pure : “Il faut connaître ses fournisseurs.” Dans cette optique, la souveraineté ne doit pas être perçue comme une posture protectionniste ou un repli défensif, mais comme « un prétexte pour mieux choisir ses partenaires », afin de nouer des alliances industrielles durables. 

L'angle mort du suivi d'exécution des contrats 

Si les directions achats ont appris à rédiger et négocier des contrats très techniques, le suivi de leur exécution dans la durée reste une faiblesse structurelle. Xavier Gandiol, directeur des achats de l'Université Paris-Saclay, pointe ce décalage : “On trouve dans les contrats des dispositions telles que des plans de progrès, des clauses de revoyure, qui était inimaginable il y a à peine 20 ans.” Mais quelles importances ont-elles si on ne peut pas vérifier leur bonne application ? Qu'il s'agisse du respect des clauses environnementales ou du suivi des engagements sociaux, le contrôle s'évapore une fois la signature posée. 

Rédiger un contrat et en piloter l'exécution sont deux disciplines profondément différentes. “Nous ne savons pas faire, c'est un autre métier”, admet Xavier Gandiol. Le suivi de l'exécution, souvent regroupé sous le terme de “contract management”, exige des compétences et un temps que les acheteurs, absorbés par le lancement des dossiers suivants, ne possèdent pas. Faute de moyens dédiés à ce second métier, la valeur négociée lors de la signature s'érode au fil des mois et les engagements contractuels se muent en promesses non tenues. 

L'IA, entre illusion des soft skills et réalités économiques 

Face à cette difficulté à suivre l'exécution des marchés, l'intelligence artificielle est souvent présentée comme LE levier de transformation ultime. Les chiffres incitent pourtant à la prudence : 72 % des directions achats n'en sont qu'aux premières étapes de leur programme d'adoption en termes d'IA, signe d'une maturité encore très faible. Les échanges entre experts ont d'ailleurs tempéré certains enthousiasmes. Comme l'a rappelé Xavier Gandiol, l'image d'un acheteur subitement libéré des tâches répétitives pour se concentrer exclusivement sur les soft skills et la relation humaine relève largement de l'illusion. “La réalité ne va pas ressembler à ça”, prévient-il.  

Selon lui, l'acheteur dit “augmenté” verra d'abord sa capacité de production brute croître. En automatisant le traitement administratif des dossiers, les organisations chercheront avant tout à développer le potentiel de chaque collaborateur pour réduire la masse salariale, en lui faisant traiter davantage de marchés. De surcroît, l'outil technologique ne suffira pas à transformer un acheteur traditionnel en contract manager. Xavier Gandiol a résumé cette mutation d'une analogie imagée : “Quand on est passé à la voiture à moteur, le maréchal-ferrant est-il devenu le meilleur des garagistes ?” 

Refuser la servitude algorithmique 

Face à cette vague technologique, le prospectiviste Thibault Le Carpentier a fait froncer de nombreux sourcils dans la salle en appelant à repenser de fond en comble la fonction achats plutôt que de subir les outils. Revenant sur l'histoire des technologies industrielles, il a rappelé qu'à l'apparition du code-barres, les industriels et les distributeurs n'ont pas laissé les acteurs de la tech décider seuls des règles : ils se sont organisés collectivement pour fixer leurs propres standards. 

Aujourd'hui, à l'inverse, les entreprises abandonnent l'initiative aux éditeurs de logiciels et de solutions d'IA, acceptant leurs modèles sans les questionner. S'en remettre aveuglément aux algorithmes revient à abdiquer son libre arbitre selon lui. Pour conserver sa valeur stratégique et regagner la reconnaissance qui lui fait défaut, la fonction achats doit réaffirmer sa capacité de réflexion autonome, réapprendre à questionner le besoin et garder le contrôle de ses choix technologiques.