Piloter une ESN : Nourdine Bihmane (Konecta), quand l’IA pose l’ambition d’un service augmenté… résolument humain

Je connaissais le parcours de Nourdine Bihmane : Atos, les services IT, les grands dossiers de transformation, puis son arrivée à la tête de Konecta - acteur mondial du CX et du BPO, 109 000 collaborateurs, 28 pays, plus de 500 grands clients, plus de 2 milliards d'euros de chiffre d'affaires. J'ai découvert l'homme. Une rencontre entre dirigeants dit souvent davantage qu'un communiqué, un plan stratégique ou une annonce produit.

Au fil de notre échange, j'ai entendu la trajectoire d'un dirigeant face à une question essentielle : comment faire changer de métier une entreprise de services quand l'IA agentique percute son modèle, ses équipes, ses contrats et sa responsabilité ? La plateforme Kolibri en est le symptôme le plus visible. Le sujet la dépasse largement. Nourdine parle de Konecta comme d'une « belle endormie » qu'il fallait réveiller avant le choc. Il parle de l'IA avec prudence, à distance des récits apocalyptiques comme des promesses simplistes. Sa conviction tient en un mot : le service devient hybride.

Et dans cette hybridation, tout va se jouer : humains, agents IA, données, processus, coûts, confiance. Pour les ESN, les BPO, les intégrateurs et tous ceux qui vivent de leur capacité à absorber la complexité des clients, l'IA agentique impose une nouvelle question de pilotage : comment passer d'un modèle de moyens à un modèle de responsabilité, tout en préservant la valeur humaine du service ?

Le moment où le métier bascule

Dans mes chroniques, je commente rarement une annonce isolée. Je cherche le moment où une entreprise bascule. Le moment où son dirigeant comprend que le sujet dépasse l'amélioration continue, les plans d'efficacité ou les éléments de langage de marché. Le moment où le métier lui-même se déplace.

Avec Nourdine, ce moment apparaît vite. Il rejoint Konecta en avril 2024, après plus de vingt ans chez Atos : architecte de systèmes d'information, dirigeant international, puis patron du groupe dans une période de forte tension. En quittant Atos, il cherche une industrie adjacente, fortement exposée à l'IA, avec un terrain de transformation assez profond pour y engager son expérience. Le fonds ICG vient le chercher pour établir une feuille de route et l'exécuter.

Konecta offre exactement ce terrain. Un acteur mondial du CX et du BPO, puissant sur ses marchés historiques — Espagne, Italie, Colombie, Argentine, Pérou —, mais façonné par des LBO successifs : près de vingt-cinq unités, des P&L très locaux, une culture opérationnelle solide, une coordination globale à construire. Après la fusion avec Comdata, le groupe change d'échelle. Les recettes qui fonctionnaient sous le milliard produisent moins d'effet dans un ensemble qui en pèse deux.

L'expression de « belle endormie » qu'il emploie, évite le faux procès. Konecta fonctionne, produit, tient ses opérations. Mais Nourdine voit venir un « choc sismique » si le groupe tarde à intégrer la technologie dans ses services. Ce constat rejoint son tempérament. Chez Atos, il prenait les dossiers que d'autres évitaient. Il aime les situations où il faut prouver qu'un retournement reste possible. Dès 2024, il se voyait déjà en « orchestrateur d'agents ». Sa surprise porte moins sur l'arrivée de l'agentique que sur la durée du discours dramatique autour de l'IA, et sur son extension à toute l'industrie du service.

Le service devient hybride

Le mot central de notre échange est définitivement « hybride ». Pour Nourdine, l'IA agentique accélère l'hybridation du service plutôt qu'elle ne signe sa disparition. Une partie des opérations restera humaine. Une autre passera par la technologie. Une troisième reposera sur la capacité à orchestrer ces deux mondes dans un ensemble cohérent.

Son raisonnement s'appuie sur les vagues technologiques précédentes. Le cloud public devait vider les data centers privés ; seule une partie des workloads a migré. Les applications mobiles devaient tout emporter. Les chatbots devaient absorber les appels ; leur volume s'est souvent ajouté aux interactions existantes.

À chaque fois, les technologies se sont superposées. Elles ont empilé des couches, des interfaces, des dettes d'intégration, de données et d'organisation. L'IA suivra cette logique, avec une intensité supérieure. Elle automatisera des gestes, accélérera des tâches, ouvrira une nouvelle qualité d'interaction. Elle créera aussi des besoins de supervision, d'intégration, de gouvernance, de formation, d'auditabilité et de confiance. C'est ici que le métier des acteurs de services change.

Hier, un BPO ou une ESN vendait d'abord une capacité : des équipes, des compétences, du temps, des volumes traités, des niveaux de service, une proximité client. Demain, la valeur se déplace vers l'orchestration : faire fonctionner ensemble collaborateurs, agents IA, workflows, données, systèmes clients, règles de conformité et indicateurs de résultat. Ce déplacement paraît technique, mais il est en réalité stratégique. Un acteur qui ajoute de l'IA à ses opérations reste dans une logique d'efficacité. Un acteur qui sait gouverner un système de services augmenté change de catégorie.

À l'intérieur du groupe, la transformation avance de façon inégale. Les unités qui réussissent encore avec l'ancien playbook basculent plus lentement. Celles qui voient leur chiffre d'affaires reculer sous l'effet de l'automatisation des clients adoptent plus vite le nouveau portefeuille. La pression du marché déclenche parfois mieux le mouvement que le discours interne.

Nourdine assume cette temporalité : « On ira aussi vite que nos clients veulent aller. » Sur les marchés latins où Konecta est très présent, l'adoption technologique avance avec prudence, portée aussi par des réflexes de souveraineté. Ce temps peut devenir un allié : il permet d'organiser de vraies transitions humaines, loin des ruptures brutales décidées depuis un tableur.

Kolibri : de l'automatisation à la gouvernance

Kolibri doit se lire dans cette perspective — et dans la méthode qui l'a précédée. Nourdine découvre chez Konecta une industrie taillée pour la production quotidienne, mais moins structurée pour le programme management et la culture projet. Il importe donc de la discipline : des « Tiger Teams », lancées dans une dizaine de pays, chargées d'infuser l'IA dans les opérations réelles avant même que les clients le demandent. Je trouve le raisonnement limpide : attendre la demande reviendrait à arriver trop tard. Ces équipes produisent des économies, mais surtout des références documentées, des apprentissages et un portefeuille réplicable.

Kolibri industrialise cette mécanique. Konecta accumulait déjà des cas d'usage — bots de recouvrement, coaching et formation des agents, copilotes — mais chaque initiative restait liée à un client, un projet, une technologie. La plateforme vise trois fonctions : constituer une bibliothèque de cas d'usage réplicables, accélérer leur déploiement et permettre aux clients de créer leurs propres agents.

Le choix d'architecture porte aussi un message. Konecta s'appuie sur CrewAI et sur des briques open source pour offrir une plateforme ouverte, sans lock-in. La réversibilité devient un argument fort à l'heure où beaucoup d'organisations redoutent le verrouillage technologique.

La confiance comme actif commercial

Autre élément qui change la donne : la gouvernance. Les grandes entreprises voient déjà proliférer une « jungle » d'agents IA. Une direction métier lance une expérimentation, une équipe signe avec un partenaire, un département connecte son assistant à ses données. Les DSI sentent le risque : perdre la visibilité sur ce qui agit dans leur système d'information. Kolibri se positionne comme une couche de contrôle : connecter les agents, tracer leurs actions, appliquer des normes de sécurité, paramétrer le contexte, la mémoire et les modèles, gérer les droits, remonter les coûts. « Vu que votre service devient hybride, on vous propose une plateforme hybride — qui peut aussi devenir votre outil de gouvernance », résume Nourdine.

Ce point installe une conviction forte : la confiance devient un actif commercial. La valeur des acteurs de services reposait sur des engagements de moyens, des SLA, une disponibilité, une qualité mesurable. L'IA agentique ajoute une promesse : rendre les actions de la machine visibles, auditables, explicables et pilotables. Konecta met en avant ses certifications, dont l'ISO 27001 pour la sécurité et l'ISO 42001 pour le management de l'IA. Ces marqueurs comptent, surtout dans les secteurs régulés. La preuve décisive se jouera pourtant dans l'exécution quotidienne : qui a fait quoi, sur quelle donnée, avec quel modèle, dans quel contexte, à quel coût, sous quelle supervision, avec quelle capacité de reprise en main ? C'est là que les acteurs de services tiennent une carte forte. À condition d'assumer un métier qui se déplace vers la gouvernance opérationnelle de l'IA.

« Je vendrai toujours du Human in the loop »

Une partie qui m'a paru importante dans notre entretien a été le thème de la responsabilité. Quand un agent IA agit dans un processus client, qui assume ? Quand il modifie un dossier, déclenche une opération, traite une réclamation, où passe la ligne entre automatisation utile et délégation excessive ? La réponse de Nourdine est nette : « Là, tu ne m'entendras pas vendre que de la techno. Je vendrai toujours du Human in the loop. »

La phrase pose une limite structurelle. Les modèles dérivent — « par design, ils ne seront jamais matures », dit-il. Ce constat commande de garder le contrôle. L'IA peut assister, accélérer, recommander, automatiser l'exécution. Dès qu'une vraie décision engage une personne, une donnée sensible, un sujet RH, une règle de conformité ou une situation de sécurité, l'humain reste aux commandes. Un signal de marché confirme cette prudence. Avec l'IA générative, beaucoup de clients fonçaient : du LLM partout, à toute vitesse. Avec l'agentique, ils hésitent davantage. La capacité autonome d'un agent à exécuter des tâches, une fois connecté à leur environnement, les ramène à la question de la décision. Ils veulent des garde-fous. La maturité progresse à mesure que l'autonomie s'installe.

Cette position rejoint son livre, Rester humain. Le calendrier compte : Nourdine le publie au moment où il industrialise l'IA dans un groupe mondial de services. Il aurait pu séparer les deux exercices mais il a choisit de les tenir ensemble. Il l'a écrit pour combler un angle mort du débat : le point de vue des salariés. Les discours publics oscillent entre fascination technologique, peur de la disparition des emplois et promesse d'efficacité. Dans les opérations, la question se pose autrement.

Sur un plateau, un responsable lui glisse une phrase qu'il cite dans le livre : « Je sais que mon poste n'est pas menacé. Mais le sens de mon poste l'est. Avant, les agents venaient me poser des questions, je les coachais, je transmettais mon expérience. Si cette expérience passe dans les modèles, quel devient mon rôle ? » Ce témoignage donne aussi de la profondeur à notre échange. L'IA dans les services touche l'emploi, c'est un fait. Elle touche aussi la reconnaissance, la transmission, le rôle du management de proximité, la fierté professionnelle, la capacité des collaborateurs à rester acteurs de leur métier.

Le passage à l'échelle révèle les dettes cachées

Nourdine formule un constat que j'entends de plus en plus chez les DSI : les pilotes IA séduisent, la production résiste. La cause tient à l'état réel des systèmes, des données et des processus. Son exemple, autour d'une chaîne de restauration à distance, est éclairant. Le projet démarre par un voicebot, pour absorber des pics d'appels — un soir de pluie, un match de Ligue des champions. Puis il s'étend : prise de commande, choix de la cuisine la plus proche, organisation de la livraison via les plateformes partenaires, exécution de la transaction. Sur le papier, le cas d'usage agentique coule de source.

Dans la réalité, l'obstacle vient d'ailleurs : alimenter le bot avec les bonnes données commerciales du moment. Jusque-là, une promotion naissait d'un appel oral entre un responsable régional et un responsable opérationnel — trop de stock sur une référence, une offre à pousser le soir même. Rien de structuré, rien de digitalisé, rien d'exploitable par un agent.

Le projet d'agent se transforme alors en projet de gouvernance de la donnée. Konecta doit aider son client à formaliser l'information, structurer une base marketing, documenter ses processus. L'IA agentique force à mettre de l'ordre dans l'implicite. Elle fait apparaître les dettes cachées : dette de donnée, dette de processus, dette d'intégration, dette culturelle.

Une exigence supplémentaire monte en parallèle : la protection de l'IP des clients. Beaucoup laissent, sans en mesurer la portée, des données stratégiques dans des modèles qui deviendront demain leurs concurrents. Le service augmenté impose donc un travail de fond sur les opérations réelles. C'est probablement l'enseignement le plus utile pour les dirigeants d'ESN : l'IA donne de la vitesse à ce qui est structuré ; elle révèle brutalement ce qui reste implicite.

Du « P × Q » au business outcome : éviter l'IA washing

Sur la question complexe des modèles économique, Nourdine décrit sans détour le modèle historique des acteurs de services : plus de personnes mobilisées, plus de chiffre d'affaires. Une logique qu'il résume d'une formule directe — « P × Q », pour Prix × Quantité — et qu'il étend au conseil, à l'intégration, jusqu'aux grands acteurs mondiaux du service.

Sa métrique de vérité tient en une phrase : le découplage entre le chiffre d'affaires et le nombre de personnes. Le jour où ce lien se desserre, la transformation devient réelle. Le reste relève souvent, selon lui, de l'« IA washing » que se racontent les entreprises quand elles se vendent.

Konecta expérimente déjà des modèles orientés résultats : un pourcentage de la facture du client, un pourcentage du cash recouvré par ses bots de recouvrement. Le document corporate du groupe confirme cette orientation vers des solutions outcome-based. Nourdine pose toutefois une nuance lucide : l'industrie parle de business outcome depuis longtemps, mais elle a surtout basculé vers du body shopping et de la facturation à la transaction. Le vrai outcome reste rare.

Cette bascule a un prix. L'acteur de services doit investir, prendre une part de risque, s'engager sur une valeur produite et piloter l'ensemble du système. Quand le client le cantonne à une brique technologique, la valeur reste fragmentée. Quand il lui confie une transformation complète, l'acteur de services change de rôle.

Un fait dément l'idée d'un repli. Dix-huit mois après l'annonce de sa stratégie, Nourdine observe une accélération des deals de carve-out : des entreprises externalisent leurs opérations internes, avec reprise de personnel, précisément pour les transformer. La disruption technologique nourrit alors l'externalisation davantage que l'internalisation. Pour les ESN, le message est limpide : parler de valeur ne suffira plus. Il faudra la porter, la mesurer et l'assumer.

Devenir crédible auprès des DSI

Konecta a historiquement vendu aux directions de l'expérience client. Nourdine fixe un cap précis : dans cinq ans, son groupe doit être considéré par les CIO avec le même niveau de crédibilité que par les directions CX. Sa formule : être « aussi pertinent qu'un Accenture ou un Capgemini » aux yeux des DSI.

Cette ambition résume la transformation du secteur. Dès que l'IA agentique entre dans le run, le sujet devient architecture, données, sécurité, coûts, intégration, conformité, dépendances technologiques, gouvernance des modèles et observabilité des actions. Il devient un sujet de DSI. Le futur du BPO rejoint alors celui des ESN. Les frontières se déplacent. Un acteur du CX qui sait parler expérience client et système d'information devient un interlocuteur de DSI. Une ESN qui maîtrise l'architecture et l'expérience opérationnelle occupe le même terrain. La valeur se loge dans la jonction des mondes : direction métier, DSI, opérations, conformité, finance, RH. L'IA agentique oblige à réunir ce que l'organisation séparait.

La souveraineté se jouera dans les usages

La fin de notre échange a porté sur l'indépendance technologique. Cela ne surprendra pas ceux qui me suivent ! Nourdine place le thème assez haut dans ses préoccupations : « C'est plus qu'un sujet, ça va devenir une priorité. » me dit-il.

Sa lecture est pragmatique. Le premier rôle d'un acteur de services consiste à conseiller ses clients, leur ouvrir des alternatives, incarner cette « troisième voie » entre dépendance subie et repli. Il critique la "méta-narrative" américaine, qui aspire les flux de capitaux vers les data centers et les modèles. Le vrai terrain de jeu se situe ailleurs, selon lui : l'application, les cas d'usage, le déploiement dans les processus réels. Il regarde la Chine comme un signal — une puissance qui investit proportionnellement moins dans la création de modèles et davantage dans leur application.

Le cœur de l'enjeu tient en une image : « On ne peut pas dépendre demain d'un modèle que quelqu'un peut nous couper du jour au lendemain. » Défense, infrastructures, éducation : les domaines sensibles appellent une maîtrise réelle. Cette lecture rejoint les travaux que nous menons chez Alliancy sur la maîtrise des dépendances. L'enjeu européen se loge exactement là : utiliser les meilleures technologies disponibles tout en gardant la main sur les architectures, les données, les processus, les modèles économiques et les compétences.

Pour un groupe comme Konecta, la question devient très opérationnelle. Il travaille avec des langues, des réglementations et des cultures différentes. Il opère des processus sensibles. Il manipule des données clients. La souveraineté prend alors une forme tangible : éviter le verrouillage, garder une capacité de choix, conseiller les clients sur les alternatives, protéger l'actif métier. L'Europe cherchera ses champions de modèles. Elle aura aussi besoin d'opérateurs capables d'industrialiser l'IA dans les usages.

Ce que je retiens de ma rencontre avec Nourdine

A la suite de cet échange, je garde en tête une conviction simple. L'IA agentique oblige les acteurs de services à changer de métier avant que leurs clients, leurs concurrents ou les plateformes ne le fassent à leur place. ESN, BPO, intégrateurs, cabinets de transformation : tous affrontent la même question. Leur valeur reposera-t-elle encore sur la fourniture de compétences et de moyens ? Ou sur la capacité à opérer des systèmes augmentés, responsables, mesurables et gouvernés ? La différence se jouera sur une même exigence, tenue du pilote jusqu'à la production : porter la valeur et la mesurer, gouverner l'IA et ses coûts, garder l'humain responsable là où la décision engage.

Quand je lui demande ce qu'il referait différemment, Nourdine répond qu'il aurait fait moins de concessions. Plus disruptif, plus tôt. Dans les moments de bascule, le vrai risque tient souvent à une chose — tarder à reconnaître que le métier a déjà changé.

Au-delà, une même posture traverse tout notre échange. Nourdine reproche aux grands acteurs du service de « jouer les victimes de l'IA » au lieu de passer à l'offensive. Il adresse le même message à l'Europe : cesser d'être spectatrice, devenir actrice. La consigne vaut pour une industrie comme pour un continent.

Nourdine Bihmane dirige un acteur mondial du CX et du BPO en transition vers un modèle de services augmentés par l'IA. Son cas dépasse Konecta. Il donne à voir ce qui attend toute l'industrie du service : passer d'un modèle de moyens à un modèle de responsabilité. Dans cette bascule, « rester humain » cesse d'être une formule. Cela devient une condition de pilotage.