"Le métier d’Accor ne changera pas. Nos méthodes de travail et d’engineering IT, elles, vont évoluer"

Quels sont les piliers actuels de la stratégie numérique de Accor ?

Nos choix structurants ont été dictés par les grandes tendances du marché, avec l’idée d’ancrer la stratégie sur quelques piliers clairs. Le premier, et de loin le plus structurant, a été la modernisation des fondations techniques. Nous venons d’un écosystème et d’un SI très fragmentés, avec beaucoup de silos, une forte hétérogénéité des stacks, héritée des acquisitions, de leur intégration et de notre présence internationale. Si nous ne menons pas ces efforts, nous créons de l’entropie dans le SI, et cela devient un vrai frein à l’innovation.

Ce chantier s’est articulé autour de la connectivité, d’une approche plateforme, de l’homogénéisation et de la rénovation du système cœur. Il passe par la migration vers le cloud, y compris pour nos datacenters centraux et régionaux, mais aussi par la bascule de solutions centrales vers le SaaS. Cela concerne notamment le PMS (système de gestion hôtelière), avec une migration vers Oracle, et le système de réservation, que nous remplaçons avec Amadeus dans le cadre d’un partenariat. En cinq ans environ, nous aurons changé tout le socle du numérique cœur business.

À cela s’ajoute un deuxième axe majeur : la digitalisation des expériences clients, omnicanales, physiques et digitales, depuis la découverte jusqu’au-delà du check-out, avec notre plateforme ALL Accor pensée comme expérientielle.

Enfin, et même si ce sujet n’est pas nouveau pour nous, nous montons en puissance sur l’usage de la data et de l’IA, en particulier pour simplifier les tâches répétitives et redonner du temps aux équipes opérationnelles pour se consacrer à des tâches à plus haute valeur ajoutée et à la relation client.

Comment résumeriez-vous aujourd’hui les attentes du Comex vis-à-vis du déploiement de l’intelligence artificielle ?

Le centre de gravité de la tech se rapproche fortement du Comex. On sort d’un sujet d’experts, longtemps peu visible avec maintenant un enjeu de le rendre lisible et « vulgarisable ». Le Comex attend surtout que la puissance de l’IA puisse être déployée rapidement dans toute l’organisation. Le CIO doit donc permettre cette accélération et démontrer qu’il industrialise le déploiement de l’IA et ne pas rester au stade des tests ou des pilotes. L’autre attente forte porte sur la capacité de priorisation : les cas d’usage se multiplient, et il faut jouer un rôle de filtre et de gardien pour éviter la dispersion et concentrer les efforts sur la valeur business.

Le Comex attend aussi un accompagnement en matière d’adoption. Il faut aider à comprendre ce qui est possible ou non, utile ou non, risqué ou non, et prendre part à l’acculturation. Avec la démocratisation de l’IA, les attentes se sont aussi renforcées sur la gestion des risques, la conformité, la qualité de la donnée et la cybersécurité. Ce n’est pas nouveau en soi, mais la situation devient plus exigeante et donc plus sensible. L’objectif est bien de créer un espace de confiance autour de l’IA.

Quelles sont vos recettes pour mettre en œuvre des plans de transformation et de résilience à longue échéance ?

Il peut exister une divergence entre les temporalités mais il ne faut pas avoir à choisir entre le temps long et le temps court. Le temps long est indispensable pour construire la résilience des fondations techniques : sans « systèmes cœur » ni plateformes solides, notamment data, il n’y a pas de création de valeur durable. C’est pour cela que nous portons des chantiers pluriannuels. Ils doivent être présentés comme des investissements, et non comme des coûts, avec des bénéfices clairs en matière de résilience et d’agilité.

La clé, c’est de rendre ces grands chantiers tangibles à court terme. Sinon, ils restent virtuels dans la tête des métiers. Il faut donc une roadmap très concrète, montrant ce que l’on va gagner sur l’expérience client, la fidélité ou la sécurité. Chez Accor, notre stratégie pluriannuelle tech et digitale est stable depuis plusieurs années. Nous la déclinons avec des OKRs annuels et parfois trimestriels, pour gérer les priorités du moment, démontrer des progrès mesurables et garder les équipes engagées. L’enjeu est de ne pas perdre notre cap, tout en intégrant, au fil de l’eau, les nouvelles initiatives et les évolutions du marché.

L’IA agentique transforme-t-elle le fonctionnement de la DSI de Accor ?

On se pose tous la même question, et il est encore difficile de se projeter totalement à terme sur ce que sera la DSI de demain. Ce qui est certain, en revanche, c’est que l’IA est déjà intégrée dans nos manières d’opérer. Sur la chaîne de delivery, nous avons accéléré sur la préparation, les tests et les spécifications, pour gagner à la fois en vitesse et en fiabilité. L’impact est déjà visible.

Au-delà, il faut penser la conception produit autrement. L’IA change les parcours clients, donc les équipes doivent être formées et capables de pivoter en pensant différemment les outils de demain. On ne peut raisonner sur l’intégration des agents qu’en termes de services… il doit aussi être question systématiquement d’architecture et d’interface. Plus l’on avance, plus l’organisation devra se structurer autour de plateformes, de produits et de cas d’usage industrialisables. Le rapprochement entre produit et développement, avec les agents et le vibe coding, modifie la frontière entre les deux. Cela favorise des équipes plus hybrides, plus proches du métier, capables de prendre des arbitrages rapides sur la fiabilité, la sécurité et la gouvernance. Le métier d’Accor ne changera pas : accueillir des clients dans les hôtels restera central. En revanche, les méthodes de travail et d’engineering, elles, vont évoluer.

Quelles sont les tendances du marché IT que vous surveillez le plus aujourd’hui ?

La première tendance, c’est évidemment la bascule depuis plusieurs années vers le cloud et le SaaS. Nous l’accueillons très favorablement pour les gains de flexibilité qu’elle apporte, par rapport à des datacenters maison ou à des solutions développées en interne, qui créaient davantage d’inertie sur l’innovation. Mais cette bascule change aussi les équilibres économiques, notamment les logiques de pricing. Dans un réseau hôtelier qu’il faut accompagner dans un changement large, cela demande du temps et de la vigilance pour éviter des chocs qui fragiliseraient l’activité.

Plus largement, nous surveillons de près la scalabilité réelle des offres : il existe beaucoup d’acteurs très intéressants, mais tous les cas d’usage ne passent pas à l’échelle. C’est là également que se jouent la recherche de la valeur et les impacts nets des nouveaux modèles économiques de la tech.

La deuxième tendance structurante, c’est l’évolution des compétences IT à conserver en interne. Il faut distinguer ce qui est différenciant, et ce qui peut être fourni clé en main par le SaaS ou par des partenaires. Pour rester en maîtrise, il faut pouvoir s’appuyer aussi sur ses propres compétences. Nous avons par exemple créé un tech center à Bangkok dans l’optique de mieux couvrir les différentes time zone mondiales avec nos propres équipes IT.

Le rapport que vous entretenez avec vos fournisseurs IT a-t-il changé en conséquence ?

Oui, clairement. Nous cherchons aujourd’hui de vrais partenariats gagnant-gagnant, avec un équilibre de relation commerciale qui crée un cercle vertueux. Avec Oracle pour le PMS, ou Amadeus pour le système de réservation, l’idée est d’aligner les intérêts et de sortir d’une logique purement client-fournisseur. Les clés résident dans notre capacité à influer sur la roadmap et à traduire notre vision auprès des partenaires. Nous attendons aussi de la transparence, de la flexibilité et la possibilité de passer à l’échelle, dans le respect des contraintes de sécurité.

En parallèle, la vigilance s’est renforcée sur l’interopérabilité, l’intégration avec les autres outils du marché et la réversibilité. La réversibilité est inscrite dans les contrats, mais cela ne la rend pas simple pour autant. La clé, c’est d’abord l’accès à la donnée. Il faut aussi une approche cohérente par API et une anticipation très en amont lors du passage d’un SI « in house » à du SaaS. Sur le pricing, les négociations deviennent plus dures, parce qu’il faut trouver le bon équilibre économique et la bonne logique business. Autrement dit, la relation avec les fournisseurs reste stratégique, mais elle est désormais plus pilotée, plus exigeante et davantage orientée vers la scalabilité et la résilience. Il faut négocier mieux et beaucoup plus tôt.