"Sur son stand à VivaTech, la SNCF accueille plus de 30 startups"

Quels sont les projets numériques à venir les plus structurants pour la SNCF, au regard des transformations déjà menées ces dernières années ?

Le groupe SNCF a traversé plusieurs vagues de transformation successives, et il a systématiquement su s’en saisir. Depuis plus de trente ans la digitalisation s’est d’abord imposée dans la relation client, avant de s’étendre progressivement à l’ensemble des métiers du groupe, y compris la maintenance. Nous sommes ainsi passés d’un numérique de gestion à un numérique de production. Dans le ferroviaire, le numérique est désormais un élément essentiel de la production elle-même. Cela place deux priorités au premier plan : la qualité de service et la résilience. Lorsqu’un système d’information fonctionne mal, l’impact est immédiat pour le client. Cela implique donc des investissements très importants, à la fois en budget et en temps passé. Nous consacrons plus de 2 milliards d’euros par an au numérique, entre « run » et investissements, et nous appuyons sur 5 500 collaborateurs dédiés au numérique au sein du Groupe, sans compter ceux de nos partenaires. Cet effort financier a naturellement progressé avec la digitalisation croissante, mais il doit rester compatible avec nos impératifs de compétitivité. Cela suppose de faire des choix. C’était déjà le cas avec le cloud, cela l’est aujourd’hui avec l’IA : nous devons conserver la maîtrise et la prédictibilité des coûts, et nous interroger sur leur trajectoire dans le temps long. Un travail de fond est mené pour investir de manière performante.C’est d’autant plus important que l’objectif est également de s’adapter à la menace cyber croissante, en adoptant une approche d’arbitrage pragmatique par les risques. Nous avons d’ailleurs fortement augmenté nos investissements cyber dans le cadre de grands objectifs liés aux Jeux de Paris 2024. Dans ce contexte, le renforcement de l’expertise interne constitue un enjeu majeur : nous avons beaucoup recruté et comptons aujourd’hui 140 experts dédiés aux enjeux cyber en interne.

Les attentes du Comex vis-à-vis du CIO et de ses équipes ont-elles évolué ces derniers mois, sous l’influence de la « démocratisation » de l’IA ?

Oui, et cette évolution est plutôt positive. Comme beaucoup de grands groupes, nous ne découvrons pas l’IA avec l’arrivée de ChatGPT : nous disposons déjà de nombreux cas d’usage IA, notamment dans la surveillance du réseau et la maintenance. La médiatisation actuelle et la démocratisation de ces outils d’IA générative et agentique exercent néanmoins une pression saine au sein des comités exécutifs, en nous amenant à nous demander si nous avançons au bon rythme et au bon niveau. Cette attente vient aussi des collaborateurs, qui souhaitent disposer d’outils performants et adaptés. L’IA est une technologie de transformation profonde ; lorsqu’un comité exécutif s’en saisit, cela permet aussi de mobiliser davantage de ressources. L’enjeu principal reste pour moi la vitesse d’exécution, pour délivrer des cas d’usage métiers véritablement transformant à l’échelle et ne pas tomber dans les gadgets.

À quel point est-il facile de se projeter sur des plans de transformation de long terme, dans un environnement marqué par ces exigences de rapidité d’innovation à court terme ?

C’est une question stratégique. Dans des systèmes d’information aussi vastes et complexes que ceux de la SNCF — avec 3 000 applicatifs et des plateformes traitant des flux considérables — les choix effectués aujourd’hui auront un impact durable. L’architecture, l’urbanisation du SI et la maîtrise des coûts, notamment lorsqu’ils évoluent avec l’usage des tokens pour l’IA, constituent des enjeux majeurs. Nous devons aller vite, parce que nous sommes au contact du marché, et nos feuilles de route doivent forcément s’inscrire dans des temporalités courtes. Mais cela ne nous dispense pas de prendre du recul pour mesurer les implications futures, en particulier sur le réseau, l’infrastructure et l’hébergement. De facto, notre roadmap de court terme est centrée sur les applicatifs, mais nous conservons une lecture systémique de l’ensemble du SI, dans une logique fidèle au temps long propre au ferroviaire, où les investissements se comptent souvent en dizaines d’années.

Quelles sont les grandes orientations du marché IT que vous accueillez le plus positivement, et celles qui vous dérangent ?

Le marché s’accélère nettement : l’appropriation et l’usage des technologies sont désormais extrêmement rapides, alors que la digitalisation elle-même a mis des années à se diffuser dans les organisations. Nous cherchons toutefois à ne pas nous enfermer dans des modèles économiques trop rigides. Les leaders de marché peuvent évoluer, et leurs modèles ne sont pas encore tous stabilisés. Nous voulons avancer vite, mais sans nous engager avec des partenaires de manière trop contraignante, notamment sur l’IA. L’enjeu est de conserver un maximum de flexibilité et de capacité de pivot sur les solutions. C’est l’un des principes directeurs de notre appropriation de l’IA. Nous sommes donc très vigilants sur les modèles économiques proposés par nos fournisseurs.

En corollaire, quel regard portez-vous sur les questionnements de plus en plus présents liés aux dépendances numériques des organisations vis-à-vis de certains grands prestataires technologiques, notamment américains ?

Nous parlons ici d’autonomie stratégique numérique. Pour le groupe SNCF, cela se traduit par deux exigences : la réduction des dépendances aux solutions extra-européennes et la résilience. Nous travaillons à partir d’une cartographie des chaînes critiques de notre système numérique afin d’identifier les leviers qui permettent de réduire les dépendances et d’accroître notre robustesse. Cela implique des politiques de sourcing diversifiées, mobilisant plusieurs acteurs, des critères de souveraineté numérique et, dans certains domaines, par le recours à des solutions open source. C’est un sujet complexe, mais c’est clairement un axe stratégique. À chaque fois, nous cherchons à réduire la dépendance en activant plusieurs leviers en parallèle notamment, juridiques, contractuels, techniques et architecturaux. Aucun angle ne suffit à lui seul : c'est leur combinaison qui crée des marges de manœuvre. Sur certaines activités, cela peut conduire à envisager, pour le choix d'hébergement, des solutions qualifiées SecNumCloud.

Votre participation à VivaTech est centrée sur la mise en avant de nombreux cas d’usage IA. Quels sont les meilleurs exemples pour montrer la diversité de vos projets ?

La data ouvre aujourd’hui des perspectives considérables dans le domaine industriel. On présente souvent nos projets sous l’angle de la relation client, mais nous menons aussi de grands programmes pour passer d’une maintenance préventive à une maintenance véritablement prédictive. Le nouveau TGV M, avec ses très nombreux capteurs, s’inscrit précisément dans cette logique.

Nous travaillons également deux cas d’usage dit de la « data vue du ciel » afin de pouvoir intervenir sur le réseau avec davantage de fiabilité, grâce aux données collectées. Enfin, nous nous intéressons à la performance des gares elles-mêmes : les systèmes fonctionnent-ils correctement, et comment peut-on encore améliorer cette performance ? Avec Carto Gares & Co nous mettons par exemple la donnée géographique au service de la performance des gares.

Il faut se féliciter de l’existence d’un événement de l’ampleur de VivaTech en France. Pendant quatre jours, il fait vivre tout un écosystème et permet de créer des liens entre startups, grands groupes, acteurs publics et partenaires potentiels. Nous y disposons d’un grand stand pour valoriser ce que réalisent nos équipes. C’est aussi un lieu où se nouent de nombreuses discussions qui peuvent déboucher sur les partenariats de demain. VivaTech constitue ainsi un point d’entrée utile pour initier de futurs projets.

Qu’en est-il justement de la relation avec les startups ?

Cette relation s’est nettement fluidifiée au fil des années. Nous avons appris à mieux travailler ensemble. Bien sûr, les contraintes du marché public peuvent rester lourdes pour une startup, mais les programmes d’achat innovants ont amélioré la qualité des collaborations et des discussions. L’écart demeure réel entre de très jeunes entreprises innovantes et les rythmes d’un grand groupe. C’est précisément pour cela que des événements comme VivaTech jouent un rôle de passerelle. Sur notre stand, nous accueillons plus de 30 startups : l’objectif est de les intégrer dans un écosystème, de leur donner de la visibilité et de leur ouvrir la porte sur un univers auquel elles n’ont pas toujours facilement accès. Nous avons besoin des startups : nous ne pourrons pas tout faire seuls, mais nous avons aussi la responsabilité de contribuer à leur pérennisation.