Manager l'éphémère, ou l'art de bâtir une équipe programmée pour disparaître

Imaginez accepter un poste de direction avec une contrainte absolue : la date de fin est inamovible, l'échec est interdit, et le jour de votre plus grand succès marquera le début du démantèlement de tout ce que vous avez construit. C’est le paradoxe que j’ai vécu en tant que Directeur délégué du Systèmes d’Information des Jeux de Paris 2024.

J’ai récemment édité un témoignage des situations que j’ai pu rencontrer dans les coulisses managériales des Jeux Olympiques et Paralympiques. Il en ressort je pense une leçon universelle : manager l’éphémère, ce n’est pas gérer l’urgence, c’est construire des repères durables dans un monde incertain. J’en tire notamment quatre enseignements majeurs pour les leaders d'aujourd'hui.

L’humilité comme arme de crédibilité massive

Dans un environnement technologique complexe où l’on attend du chef qu’il sache tout, j’ai surtout fait le pari inverse : celui de la vulnérabilité assumée ! Mon objectif a été d’utiliser l'un des leviers de confiance les plus puissants : oser dire « je ne sais pas ». Loin d’affaiblir l’autorité, cette transparence a créé une sécurité psychologique pour les équipes. Plus marquant encore, lorsque j’ai frôlé l’épuisement professionnel en 2022 après la période Covid, j’ai trouvé important de ne pas cacher cette fatigue. Il a été au contraire précieux de la partager pour mieux redéfinir les règles de délégation et apprendre à dire non. La leçon est claire : pour tenir la distance d'un marathon comme les JO, le leader ne doit pas être un héros infaillible, mais un régulateur lucide des énergies, y compris de la sienne.

Donner du sens pour transcender le temporaire

Comment motiver des talents à rejoindre une structure vouée à la dissolution ? En leur offrant une ambition qui dépasse la simple fiche de poste. Dès mars 2020, lors d'un séminaire fondateur à Lausanne, l'équipe a co-construit sa raison d'être : non pas « faire de l'informatique », mais « bâtir un socle technologique novateur et performant pour que Paris 2024 devienne la référence des grands événements ». Cette vision a permis de fédérer des profils très divers, y compris ceux de la génération Z, en donnant un sens sociétal à leur mission. L'exemple de la prise de conscience écologique est frappant : des ateliers sur le développement durable ont transformé la vision des collaborateurs, l'un d'eux réalisant par exemple l'impact de sa consommation personnelle pour s'engager ensuite fermement vers un numérique responsable. Le management par le sens transforme ici l'éphémère en héritage personnel.

Le courage du renoncement : savoir tuer un projet

L'agilité, c'est aussi savoir s'arrêter. Mon témoignage relate par exemple l'histoire d'un projet SAP ambitieux, techniquement mûr, mais lancé alors que l'organisation n'était pas stabilisée. Il a alors fallu avoir la lucidité de dire « stop » et de revenir à une solution plus frugale (un “simple” tableau Excel), assumant qu'on peut avoir « raison sur le principe, mais ne pas être prêt pour délivrer ». Je pense que savoir accepter l'imperfection organisationnelle pour garantir l'opérationnel est une compétence critique aujourd’hui et une composante clé du courage managérial. Dans un projet à compte à rebours, la simplicité opérationnelle doit parfois primer sur l'élégance structurelle.

Soigner la sortie autant que l’entrée

La grande singularité de cette DSI de Paris 2024 était sa fin programmée. Au lieu de subir cette échéance, elle a été anticipée comme un acte de management. La dissolution a été pensée neuf mois avant la fin, avec un accompagnement RH pour éviter les départs précipités. Le cycle s'est clos comme il avait commencé : par un rituel collectif. Un séminaire de clôture a permis de célébrer les fiertés et de transformer l'expérience en « capital managérial » transmissible aux futures équipes des Jeux Olympiques de Milan et de Los Angeles.

Ce que nous enseigne l'aventure de la DSI de Paris 2024, c'est bien que la performance ne s'oppose pas à l'empathie, ni l'urgence à la construction humaine. Pour reprendre une image sportive, manager l'éphémère s'apparente moins à un sprint qu'à une course de relais : l'essentiel n'est pas seulement de franchir la ligne, mais de s'assurer que le témoin est passé proprement, et que les coureurs en sortent grandis. Autrement dit, ce n’est pas tant de délivrer la compétition qui est important. C’est ce que cela change dans la manière de « faire équipe ».