Christophe Martinoli (Wipro) : "Redonner de l’importance aux équipes locales"

Christophe Martinoli a été nommé vice-président Europe continental de l’ESN Wipro le 1er avril 2016. Cet ancien de Capgemini a également dirigé la branche française du géant indien. Pour Alliancy le mag, il décrypte la transformation digitale que vivent ses clients mais aussi la sienne.

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Christophe Martinoli, vice-président Europe continental de Wipro. © Christophe Martinoli[/caption]

Vous avez quitté votre poste de directeur général de Wipro France en 2012. Quels changements avez-vous observé depuis votre retour ?

Beaucoup de choses mais je dirais que sur les trois dernières années j’ai vu une véritable évolution du leadership interne. En 2012, on parlait de digital mais ça restait assez théorique. Je suis impressionné par la vitesse à laquelle Wipro a avancé dans l’innovation. Que ce soit dans les applications, l’infrastructure, le BPO (Business Process Outsourcing), c’est une société qui bouillonne d’idées pour satisfaire ses clients ! Par exemple, elle a commencé à implémenter un système d’automatisation pour remplacer l’activité humaine par des robots informatiques dans ces domaines. J’en ai entendu parler nulle part ailleurs ! Enfin, la stratégie de Wipro a pris un tournant puisqu’elle mise sur le design, notamment suite au rachat de la société danoise Designit, spécialisée dans l’expérience client.

En quoi le design est important pour une ESN comme la vôtre ?

Il recouvre plusieurs dimensions : le produit physique, l’animation, l’informatique avec les interfaces et les applications utilisateurs, mais aussi les processus business. Regrouper des compétences design et technologiques pour accompagner la transformation digitale de nos clients est très intéressant. En effet, il faut aussi inclure de la créativité à l’esprit agile pour réduire les cycles de développement. Les sociétés qui ont ce positionnement se comptent sur les doigts de la main.

A part la dimension design, comment Wipro se différencie d’autres acteurs d’accompagnement de la transformation digitale ?

Sur divers points. Le premier est la couverture de notre portefeuille de services qui regroupe la partie IT classique et la partie business process. On propose de plus en plus à nos clients de services intégrés car il est important d’avoir toutes ces offres. Plus rare encore, nous avons une portée engineering et R&D. Nous pensons qu’il faut développer des technologies pour être plus proche des problématiques métier. Enfin, nous avons un positionnement unique dans le digital, issu de l’acquisition de Designit. Enfin, nous sommes une organisation très efficace et très réactive car pour nous le client est au centre de l’organisation. Nous sommes relativement agiles, les décisions se prennent vite. Parfois, nous faisons même passer le contrat en deuxième place…après le client !

Vous parlez d’agilité, travaillez-vous avec des start-up ?

Wipro a créé un fonds, Wipro Ventures, doté de 100 millions d’euros, qui sert à prendre des participations dans les start-up. Pour l’instant, nous avons réalisé des investissements surtout aux Etats-Unis, dans la Silicon Valley. Je compte bien regarder ce qui se passe en Europe car le fonds serait un très bon levier d’innovation.

Quelle est votre stratégie pour Wipro Europe ?

A court terme, je vais identifier les actions à mener pour changer la façon d’appréhender le business et pour accélérer la mise sur le marché des offres de nos clients. D’abord, l’offre sur les infrastructures puis sur les applications car Wipro a un savoir-faire important dans ces domaines. Ensuite, je me pencherai sur département engineering et R&D car nous avons un positionnement fort et historique que l’on n’a pas exploité à fond. Dans le top 10 mondial des sociétés d’ingénierie, cinq sont européennes, et la majorité est française. Je veux donc faire le lien entre Wipro et ce marché européen, en particulier la France, l’Allemagne, la Suisse, le Benelux et les pays scandinaves.

Et sur le long terme ?

Nous allons explorer les régions qui peuvent être porteuses de business. Nous allons nous intéresser à de nouveaux pays comme l’Italie et l’Espagne d’ici quelques mois. Il faut accélérer dans chacune des régions pour couvrir les derniers kilomètres et décliner ainsi la stratégie du groupe auprès de tous nos clients. Ensuite, il y a une vraie volonté de réduire les cycles de développement des produits et services. Un cycle digital dure quelques semaines alors qu’un cycle stratégique c’est plutôt trois ans. Il faut donc que nous soyons plus proches de nos clients et plus agiles. Par exemple, nous avons des locaux à Londres, Wipro Digital, qui favorisent l’agilité et encouragent à travailler différemment.

Wipro doit aussi se transformer…

C’est un grand groupe qui a l’ambition de devenir encore plus grand ! Nous prévoyons de doubler le chiffre d’affaires d’ici à 2020, c’est-à-dire de passer de 8 à 15 milliards de dollars. La contribution de l’Europe est très importante et notre stratégie est drivée par la croissance du chiffre d’affaires. En Europe, il va falloir générer de la croissance organique ainsi que faire des acquisitions. Pour cela, nous allons décentraliser la prise de décision, aujourd’hui beaucoup en Inde, vers les équipes frontales. Il faut redonner de l’importance aux équipes locales pour être encore plus réactif dans la façon de servir nos clients.

La culture indienne est-elle encore présente chez Wipro ?

Nous la ressentons de moins en moins car nous sommes devenus une entreprise globale. Certes, nous avons un grand nombre de collaborateurs en Inde mais le Comex n’est plus à Bangalore. Il se répartit entre les Etats-Unis, l’Europe et l’Asie. Notre CEO est d’ailleurs basé aux Etats-Unis. Il y a une vraie volonté forte de différencier les équipes. Certains éléments de la culture indienne vont rester, comme la dimension humaine, mais d’autres vont peu à peu laisser place aux valeurs de l’entreprise.